ساختار کسب و کار پلتفرمی

این مطلب اولین بار در تکراسا منتشر شده و در اتاق خبر دیجی‌کالا بازنشر شده است.

پروانه کسب و مراحل دریافت آن

می‌دانید که برای شروع یا ادامه هر کسب و کاری نیاز به مجوز رسمی از نهادهای مربوطه خواهید داشت؛ این مجوز به وسیله اتحادیه‌های مربوط به هر صنف و زیر نظر سازمان اصناف صادر می‌شود. برای آشنایی با ساختار اصناف و اتحادیه‌ها و چگونگی دریافت پروانه کسب در این مطلب با ما همراه باشید.

مفهوم صنف

این کلمه در لغت به معنای دسته، گونه و نوع است و در اصطلاح اجتماعی به گروه واحدی از پیشه‌های هم‌نوع گفته می‌شود که طبیعت فعالیت آنها یک نوع بوده و یک صنف را تشکیل می‌دهند، مانند: صنف زرگران، صرّافان، سرّاجان و…

انواع صنف

این گروه‌های پیشه‌ور از نظر نوع فعالیت اقتصادی به چهار دسته تقسیم می‌شوند:

1. صنوف تولیدی: صنف‌هایی که با استفاده از خلاقیت، مواد اولیه را به محصولات مورد نیاز مردم تبدیل کرده و به صورت مستقیم یا غیرمستقیم در اختیار آنها قرار می‌دهند.
2. خدمات فنّی: اشتغال به این صنوف نیاز به مهارت فنی دارد و فعالیت آنها در جهت رفع عیوب و مرمّت وسایل و کالاهای مختلف است.
3. صنوف توزیعی: کالاهای مورد نیاز را از محل واردات یا تولید داخلی در اختیار مردم قرار می‌دهند بدون اینکه در تولید آنها نقشی داشته باشند.
4. خدماتی: بخشی از نیازهای جامعه را بدون اینکه در زمینه تولید و توزیع یا خددمات فنی باشد، برآورده می‌کنند.

فرد صنفی و واحد صنفی

به شخصی حقیقی یا حقوقی که در محلی مشخص یا سیار در زمینه یکی از فعالیت‌های صنفی، به صورت تنها یا با مشارکت دیگران و با اخذ پروانه کسب شروع به فعالیت می‌کند، فرد صنفی می‌گویند؛ و واحدهای اقتصادی یا خدماتی که در محلی مشخص یا سیار توسط افراد صنفی دارای پروانه کسب اداره می‌شوند، واحد صنفی نام دارند.

مجمع امور صنفی

مجمعی متشکل از نمایندگان اصناف است که شوراهایی را با حضور نمایندگان رسمی اتحادیه‌ها برای تصویب مقررات مربوط به صنوف و رسیدگی به امور برگزار می‌کند؛ مهم‌ترین وظیفه این مجمع راهنمایی و هماهنگی بین صنوف است.

اتحادیه صنفی

در شهرهای مختلف بسته به گستردگی و وسعت آن شهر و صنوف آن، حسب مورد در صورت وجود ۵۰ تا ۳۰۰ واحد صنفی که فعالیتی مشابه دارند، افراد آن صنف برای نظام‌مندی و پیشرفت اقتصادی صنف خود با رعایت مقررات، اتحادیه‌ای واحد را تشکیل می‌دهند که وظیفه‌اش انجام امور مربوط به همان گروه صنفی است، مثلا در تهران با وجود ۳۰۰ واحد صنفی امکان تشکیل اتحادیه پوشاک و… وجود دارد.

وظایف اتحادیه‌ها:

مطابق ماده ۳۰ قانون ساختار کسب و کار پلتفرمی نظام صنفی، اتحادیه‌ها وظایفی دارند که در ادامه بیان می‌کنیم:

• دادن پیشنهاد به اتاق اصناف در مورد تهیه، تنظیم یا تغییر ضوابط صدور پروانه کسب و دیگر ‌پروانه‌های لازم برای مشاغل.
• اجرای مصوبات و بخشنامه‌های هیأت عالی نظارت و کمیسیون نظارت.
• پیشنهاد به اتاق اصناف شهرستان در مورد امور اصناف.
• صادر کردن پروانه کسب پس از گرفتن تقاضا و مدارک متقاضیان با در نظر داشتن قوانین و ‌مقررات مربوطه.
• باطل کردن پروانه کسب و تعطیلی محل کسب طبق مقررات قانون نظام صنفی و ممانعت کردن از ادامه فعالیت واحدهای صنفی که بدون پروانه کسب دایر ‌می‌شوند.
• تنظیم بودجه سال بعد و تحویل آن به اتاق اصناف شهرستان ‌جهت بررسی و تصویب.
• تنظیم ترازنامه سالانه و تحویل آن به اتاق اصناف شهرستان برای بررسی و تصویب.
• ایجاد امکانات لازم برای آموزش‌های مورد نیاز افراد صنفی.
• تأسیس کمیته‌های رسیدگی به شکایات، حل اختلاف، بازرسی واحدهای‌ صنفی، فنی و آموزشی و دیگر کمیته‌‌های مصوب هیأت عالی نظارت.
• اخذ مالیات، عوارض و هزینه خدمات به نیابت از طرف وزارتخانه‌ها،‌ شهرداری‌ها و سازمان‌های وابسته به دولت.
• هماهنگی با شهرداری و شورای شهر برای ایجاد شهرک‌های صنفی و تمرکز مکانی عمده‌فروشان و کالاها.
• ارائه پیشنهاد به اتاق اصناف شهرستان در خصوص تعیین نرخ کالا و خدمات، حدود صنفی، تعداد‌ واحدهای صنفی مورد نیاز در هر سال جهت صدور پروانه کسب.
• برگزاری دوره‌های آموزشی مربوط به قواعد و مقررات تجارت و کسب و کار قبل از صدور و تمدید پروانه کسب اعضای صنف.

پروانه کسب چیست؟

اجازه‌نامه‌ای که برای شروع یا ادامه کسب وکار، طبق قانون به افراد صنفی داده می‌شود پروانه کسب نام دارد که طبق آن اجازه دارند در محلی مشخص یا با وسیله‌ای معّین، فعالیت کنند. دریافت این مجوز از نظر قانونی افراد صنفی را از حقوق مربوط به شغل خود برخوردار می‌کند و آنها را ملزم به رعایت مقررات مربوطه خواهد کرد.

شرایط گرفتن پروانه کسب

طبق قانون فرد صنفی برای شروع یا ادامه فعالیت خود باید ابتدا گروه صنفی خود را مشخص کند و برای گرفتن پروانه کسب به اتحادیه مربوط به صنف خود مراجعه کند. اتحادیه‌ها با گرفتن مدارک مورد نیاز از افراد برای آنها پرونده تشکیل می‌دهند و ضمن طی کردن مراحل اداری افراد را برای گذراندن دوره‌های حرفه‌ای مربوط به شغل خود که اتحادیه آن را ترتیب می‌دهد راهنمایی می‌کنند. امّا مدارک مورد نیاز برای ارائه به اتحادیه‌ها عبارتند از:

• سند مالکیت یا اجاره‌‌نامه رسمی برای محل کسب (تعهد محضری در صورت داشتن اجاره‌نامه عادی)
• کارت معافیت دائم یا پایان خدمت سربازی (برای آقایان)
• گواهی عدم سوء پیشینه.
• گواهی عدم اعتیاد.
• پایان کار تجاری محل واحد صنفی یا گواهی شهرداری.
• کارت بهداشت (برای صنوف مرتبط با مواد خوراکی)
• تشکیل پرونده مالیاتی.
• مدرک فنی برای مشاغل فنی.
• کپی شناسنامه و کارت ملی و ۶ عدد عکس پرسنلی.
• موافقت اداره نظارت بر اماکن.

کلام آخر

ضمن آرزوی موفقیت برای شما در کسب و کاری که دارید اگر برای اخذ پروانه کسب و مقررات قانونی آن نیاز به راهنمایی حقوقی دارید، می‌توانید با مشاورین حقوقی ترازو تماس بگیرید.

آیا رانندگان از تجربه کاربری اپ راضی هستند؟

با آموزش رانندگان و پیش بردن سازوکار اجرایی حوزه حمل و نقل، پلتفرم‌های حمل بار نیز جا افتاده‌اند. در حالیکه قابلیت‌هایی مانند تعیین شفاف قیمت بار به طور هوشمندانه و حذف واسطه‌ها از ویژگی‌های بیزینس‌های مبتنی بر پلتفرم است، نمونه بومی نیز داریم که درخواست‌ها و تعیین قیمت را در اختیار شرکت‌های باربری قرار می‌دهد. این نوع مدل کسب و کار آنلاین در حوزه املاک نیز اجرایی شده است و در حالیکه مدل رایج پلتفرم روی شکل دادن ساختار متفاوتی نسبت به بازار سنتی کار می‌کند، حالت دوم بیشتر نقش تسهیل‌کننده را برای بازیگران قدیمی ایفا می‌کند (در شاخه حمل بار برای شرکت‌های باربری و در شاخه املاک برای آژانس‌های املاک).

این پلتفرم‌ها با هر مدل درآمدی (کمیسیون ۵ درصدی، همکاری با شرکت‌های باربری، …) با گروه خاصی از مخاطبان در ارتباط هستند از جمله رانندگان کامیون‌ها؛ بنابراین نیاز است که طراحی محصول متناسب با ترجیحات خاص آن‌ها و حتی ادبیات رایج آن‌‌ها باشد (مانند استفاده از اصطلاحی مثل صافی راننده). علاوه بر فیلترهای کاربردی، یادگیری ترجیحات راننده پس از چند بار جابجایی بار و اعلام بارهای پیشنهادی به او می‌تواند باعث افزایش تعداد حمل‌و‌نقل‌های موفقیت‌آمیز شود. اینکه معمولا در چه مسیرهایی، چه ساعاتی، چه نوع بارهایی را جابجا می‌کند می‌تواند باعث شود لیست بارها برای هر راننده متناسبتر شود. در حال حاضر تمرکز راننده را به تفکیک بارهای اختصاصی اپ و سایر بارها معطوف می‌کنند.

راهکار بعدی برای بهبود تجربه کاربری این اپ، ارایه اطلاعات کاربردی به صورت دسته‌بندی شده در مرحله انتخاب بار است تا رانندگان به جای تردید در انتخاب بار با آگاهی بیشتری انتخاب کنند. یکی از این اطلاعات، نمایش مناسب سه بار مشابه است که به دلیل آگاهی دادن از تفاوت‌های قیمتی، می‌تواند به انتخاب سریعتر منجر شود.

راهکار سوم، تعیین کاربرهای مختلفی است که امور مربوط به حمل بار را انجام می‌دهند شامل:

1. مالک باربری یا فردی که به طور مستقل مجوز حمل بار دارد.
2. راننده ناوگان باربری که خودرو او متعلق شرکت باربری است.
3. مسول بار (Dispatcher) که بارها را به راننده‌ها تخصیص می‌دهد.
4. فردی که می‌خواهد حمل بار را انجام بدهد. (Shipper)

بسته به انتخاب نوع فعالیت کاربر، اوبر برای قابلیت‌های مدیریت ناوگان نیز به او دسترسی می‌دهد.

آشنایی با مدل‌های کسب و کار B2C، B2B، C2B، C2C و…

حتما نام مدل‌ کسب و کار به‌گوش‌تان خورده است. مدل ساختار کسب و کار پلتفرمی کسب و کار هر شرکت و کسب و کاری مخصوص خودش نیست و همه آن‌ها در یک دسته‌بندی عمومی و کلی قرار می‌گیرند.

مدل‌ کسب و کار B2B – بیزینس به بیزنس، B2C – بیزنس به مصرف کننده، C2C – مصرف کننده به مصرف کننده و… همگی مدل‌های کسب و کار هستند که در این مقاله از سایت فوربو قصد داریم همه آن‌ها را معرفی و بررسی کنیم.

به جدیدترین قسمت پادکست فوربو هم گوش کنید

مقدمه‌ای بر مدل کسب و کار

مدل‌ کسب و کار یکی از مهم‌ترین المان‌های شکل‌گیری یک شرکت و یا به‌بیان کلی‌تر یک کسب و کار است. تا کنون در سایت فوربو به موضوع مدل کسب و کار و راه‌های بررسی آن نپرداخته‌ایم. اما این مقاله شروعی بر سری مقالات مرتبط با طراحی و خلق مدل کسب و کار خواهد بود.

در این مقاله مدل‌های کسب و کار و یا به‌بیان بهتر تجاری را بررسی می‌کنیم. مدل‌هایی که صرفا هم مختص شرکت‌های بزرگ نیستند. بلکه در فضای آن هم سایت‌ها از همین الگوهای مشابه استفاده می‌کنند. یک سایت صرفا از طریق فروش مستقیم محصولی را به دست مشتری می‌رساند و از مدل کسب و کار B2C استفاده می‌کند. و حال سایت دیگر ممکن است مدل مارکت‌پلیس (Market Place) -بازارچه آنلاین- به‌خود گرفته و یک سری مشتری را به مشتری دیگر (مصرف کننده به مصرف کننده) وصل کند، این هم مدل کسب و کار C2C است.

پس چه در شرکت‌های مدل قدیمی که تولیدکنندگان مستقیم کالا هستند و چه در سایت‌های اینترنتی، این مدل‌ کسب و کار دیده می‌شود. شما با آشنایی با این مدل‌های کسب و کار بهتر می‌توانید فضای بازار را درک کنید. سپس با تعیین یک برنامه و یک استراتژی بهتر از پیش به کسب و کار خود رونق دهید.

مدل کسب و کار چیست؟

با پیشرفت فناوری و عمومی شدن اینترنت، بسیاری از شرکت‌های بزرگ پا به این شبکه عظیم گذاشتند. ارائه خدمات و محصول به مشتری ویژگی اصلی همه آن‌ها بود. به‌نوعی همه یک شکل خدمات خودشان را ارائه می‌دانند و تنها در جزییات تفاوت داشتند.

مدل کسب و کار (Business Model) یک تعریف جدید در فضای کسب و کار است. شرکت‌ها و افراد خلاق این حوزه برای خودنمایی در این بازار -و از همه مهم‌تر- برای ارائه بهتر خدمات خود، طرح‌های جدیدی مطرح کردند. مدل‌های کسب و کار و یا مدل‌های تجاری که صرفا وصل کننده یک کسب و کار (Business) به یک مشتری ( Customer ) یا مصرف کننده (Consumer) نبودند.

مدل کسب و کار یک موضوع چند لایه است و با بررسی و ریختن یک طرح می‌توان به مدل‌های مختلفی ساختار کسب و کار پلتفرمی برای ارائه خدمات رسید. حتما در سایت فوربو در خصوص هر یک از مراحل خلق مدل کسب و کار مقالاتی را منتشر خواهیم کرد. اما در این مقاله مشخصا به چند مدل مرسوم کسب و کار که احتمالا نام‌ آن‌ها را هم شنیده‌اید، می‌پردازیم.

مدل کسب و کار بیزینس به مصرف کننده (B2C)

Business to Consumer

اولین مدل کسب و کاری که می‌خواهیم معرفی کنیم، مدل کسب و کار B2C است. یعنی یک کسب و کار یا همان بیزینس محصول و خدمات خود را به‌صورت مستقیم به مصرف کننده (مشتری) ارائه می‌دهد. در ابتدای شکل‌گیری شبکه اینترنت، اغلب کسب و کارها به این شکل بودند. یعنی صرفا همان فروشگاه‌های سنتی بودند که قصد داشتند محصولاتشان به‌شکل آنلاین ارائه دهند.

فروشگاه اینترنتی که یک محصول را از آن خریداری می‌کنید، مدل کسب و کارش B2C است. شرکت ارائه دهنده خدمات اینترنت شما نیز -به‌شرطی که دولتی نباشد- یک بسته اینترنت را به‌شما می‌فروشد و مدل کسب و کار آن هم B2C است. همچنین سایر خدمات آنلاینی که بابت آن‌ها هزینه پرداخت می‌کنید، مدل کسب و کار Business to Consumer را ساختار کسب و کار پلتفرمی عملی می‌کنند.

اگر کسب و کار خودتان را می‌خواهید راه‌اندازی کنید و یک محصول و یا خدمتی را می‌خواهید در اختیار یک مشتری بگذارید، شما هم وارد فضای مدل B2C می‌شوید. فروش مستقیم مصحول به‌دست شما -چه فیزیکی و چه آنلاین- از جنس همین مدل کسب و کار است. مانند دیجی‌کالا در ایران و آمازون در سطح بین‌المللی. همچنین اگر برای دریافت خدماتی به‌صورت آنلاین (مانند اشتراک سرویس تماشا فیلم) هم به‌صورت دوره‌ای (ماهانه، سالیانه و…) هزینه پرداخت می‌کنید، در حال گرداندن چرخ مدل کسب و کار B2C هستید.

مدل کسب و کار بیزینس به بیزینس (B2B)

Business to Business

دومین مدل کسب و کار مختص مشتری یا همان مردم عادی و کاربران اینترنت نیست. بلکه به‌طور خاص اشاره که خود کسب وکارها دارد. پشت پرده همان فروشگاه‌های اینترنتی که ارائه‌دهنده مدل B2C هستند، یک مدل B2B نیز وجود دارد. عمده‌فروش (Wholesaler) وظیفه فروش محصولات را به یک کسب و کار (Business) دارد. از آن‌جایی که عمده‌فروش خودش مستقیما از طرف یک شرکت و تولیدکننده است، آن جزئی از یک کسب و کار (Business) به‌حساب می‌آید.

پس تمامی فرآیندهای تجاری یک عمده فروش با یک کسب و کار، جز مدل Business to Business یا همان B2B است. اما به‌جز این مورد، خود شرکت‌ها مستیما با یک دیگر وارد رابطه می‌شوند. منظور در این قسمت مدل بازاریابی وابستگی نیست. بلکه بیشتر مانند یک برون‌سپاری (Outsourcing) است.

برای مثال یک شرکت طراحی سایت ممکن است برنامه‌نویس و کدنویس‌های حرفه‌ای در اختیار داشته باشد، اما در بخش گرافیک، گرافیست چندان حرفه‌ای در اختیار نداشته باشد. حال یک پروژه بسیار مهم را در دستور کار خود دارند، از همین رو با یک شرکت طراحی گرافیک، وارد همکاری می‌شوند و بخش مربوط به گرافیک، طراحی سایت را به آن‌ها می‌سپارند. در این معامله تجاری، دو شرکت -کسب و کار- با هم یک مدل B2B را شکل می‌دهند. برخی از این مدل‌ها می‌توانند دوره‌ای و برخی همکاری‌ها همیشگی باشد.

مثال مطرح شده، یک مثال مربوط به یک همکاری دوره‌ای بود. اما کسب و کارهایی هم هستند که به‌صورت همیشگی با هم این مدل کسب و کار B2B را دارند. برای مثال یک فروشگاه اینترنتی -که خودش یک کسب و کار یا بیزینس است- برای ارسال مرسولات خود با یک شرکت پست -باز هم یک کسب و کار- قرارداد بلند مدت امضا می‌کند. از همین رو دوباره دو شرکت ولی با مدت زمان بیشتری با هم همکاری تجاری انجام خواهند داد.

مدل کسب و کار مصرف کننده به بیزینس (C2B)

Consumer to Business

موتورهای سه‌چرخ که در سطح شهر در بلندگو می‌گویند، آهن‌آلات، ضایعات و… خریداریم ساختار کسب و کار پلتفرمی را دیده‌اید؟ به‌نوعی مدل ابتدایی مصرف کننده به بیزینس یا همان Consumer to Business هستند ?

در این مدل تجاری یک کسب و کار قرار است از شما چیزی خریداری کنید. صرفا خرید مستقیم هم ملاک نیست. بلکه ممکن است خدمتی را به آن‌ها برای مدتی بدهید. یعنی اجاره. یکی از شیوه‌های مرسوم مدل کسب و کار C2B مربوط به امور گردشگری می‌شود. بسیاری از افرادی که قصد دارند با هزینه کم، یک سفر را تجربه کنند، معمولا از هتل استفاده نمی‌کنند و به‌جای آن به‌سراغ افراد محلی که خانه خود را اجاره می‌دهند، می‌روند.

وب‌سایت‌هایی برای این کار طراحی شده‌اند. یعنی یک یک فرد عادی -مصرف کننده ( Consumer )- به این سایت‌ها مراجعه می‌کند و سپس خانه و مکان خود را ثبت می‌کند و برای آن قیمت تعیین می‌کند. در این مدل کسب و کار، شرکت اطلاعات را ثبت می‌کند و نمایش می‌دهد. درواقع شرکت واسطی بین یک مشتری -که خانه خود را در اخیار سایت قرار داده- و یک مشتری دیگر -که قصد دارد خانه اجاره کند- است. اما چون فرآیند ثبت اطلاعات، معرفی و نمایش آن به کاربران و همچنین سیستم رزرواسیون آن برعهده کسب و کار است، این مدل C2B معرفی می‌شود.

مدل کسب و کار مصرف کننده به مصرف کننده (C2C)

Consumer to Consumer

یکی از دیگر از مدل‌های کسب و کار که بسیار شناخته شده است، مدل C2C یا همان مصرف کننده به مصرف کننده است. در این‌جا یک کسب و کار صرفا بستری را آماده می‌کند تا کاربران -مردم یا به‌عبارت دیگر مصرف کننده- خودشان با یک‌دیگر معامله کنند. بسترهای آنلاینی مانند eBay که کار خرید و فروش اجناس دست دوم را راحت کرده است، یکی از این مدل‌های موفق مدل Consumer to Consumer است.

سایت‌های انتشار آگهی مانند دیوار و شیپور هم در ایران مدل کسب و کارشان C2C است. این شرکت‌ها در خرید و فروش دخالتی ندارند و این افراد هستند که خودشان هستند که کار انتقال پول را انجام می‌دهند. شرکت‌ها صرفا با ارائه یک بستر دو مشتری را به یک دیگر وصل می‌کنند.

توجه داشته باشید که مدل کسب و کار C2C تنها زمانی است که سایت، شرکت و یا همان بیزینس بستر، دخالتی به‌صورت مستقیم با دو مشتری نداشته باشد. برای مثال سایت‌های فروشگاهی که اجناس خود را از مردم عادی تحویل می‌گیرند و سپس آن را در سایت برای فروش می‌گذارند، مدل C2C نیستند. بلکه در مرحله اول مشتری محصولش را به یک بیزنس می‌فروشد. یعنی مدل C2B و سپس این بیزینس است که با اختیار کامل جنس را به مشتری جدید می‌فروشد. یعنی مدل B2C.

مدل کسب و کار بیزینس به بیزینس به مصرف کننده (B2B2C)

Business to Business to Consumer

یک مدل کمتر معرفی شده هم به‌نام بیزینس به بیزینس و سپس به مصرف کننده وجود دارد.­ در حالت اول گفتیم که یک کسب و کار بر طبق مدل B2C، محصولات را به‌صورت مستقیم به مشتری می‌فروشد. این مدل کسب و کار یک مرحله قبل از این فرآیند است. یعنی به تامین کنندگان کالا نگاه می‌کند.

شرکت‌های تولیدکننده‌ای که به‌صورت مستقیم با یک فروشگاه وارد همکاری می‌شوند ابتدا یک مدل B2B را شکل می‌دهند. حال اگر آن کالا صرفا از طریق یک فروشگاه به دست مشتری برسد، مدل کسب و کار آن‌ها کامل‌تر شده و B2B2C را شکل می‌دهند.

برای مثال یک تولید کننده فرش تنها با یک فروشگاه همکاری می‌کند. و محصولاتش را تنها به آن فروشگاه برای عرضه می‌دهد. پس شما نمی‌توانید محصول آن را از جای دیگر تهیه کنید. این نوع مدل انحصار طلبانه که بسیاری از فروشگاه‌ها به‌دنبال آن هستند، را مدل Business to Business to Consumer می‌مانند.

مدل کسب و کار دولت به بیزینس (G2B)

Government to ساختار کسب و کار پلتفرمی Business

دولت یک کشور هم می‌تواند از طریق مدل‌های کسب و کار درآمدزایی داشته باشد. دولت یا همان Goverment با دادن تسهیلات و یا ابزارهای مورد نیاز به شرکت‌ها، می‌تواند یک مدل کسب و کار G2B را شکل دهد. برای مثال شرکت‌های ارائه دهندگان خدمات اینترنت ADSL بسیاری از شبکه‌های زیرساختی خود را از طریق سازمان‌های دولتی تامین می‌کنند.

از همین ساختار کسب و کار پلتفرمی رو یک قرارداد تجاری بین یک شرکت و یک سازمان دولتی بسته می‌شود و به این شکل مدل تجاری Government to Business شکل می‌گیرد. دولت همچنین به‌صورت مستقیم می‌تواند با مردم -مشتری- هم ارتباط داشته باشد که به آن G2C می‌گویند.

مدل کسب و کار دولت به مصرف کننده (G2C)

Government to Consumer

مدل G2C مدل کسب و کاری است که در آن دولت به‌صورت مستقیم به مردم چیزی را ارائه می‌دهد و بابت آن هزینه دریافت می‌کند. دولت هم در اینجا منظور همه سازمان‌هایی هستند که زیرنظر دولت یک کشور فعالیت می‌کنند.

برای مثال سازمان سنجش که زیر نظر دولت و آموزش و پروزش فعالیت می‌کند، برای ثبت‌نام در آزمون سراسری -کنکور- از داوطلبان که همان مردم عادی یا مصرف کننده هستند، هزینه دریافت می‌کند. این هزینه دریافت شده به‌صورت مستقیم از مردم، مدل Government to Consumer را شکل می‌دهد.

پایان

به‌پایان این مقاله آموزشی در سایت فوربو رسیدیم. مدل‌های کسب و کار مرسوم را تا به‌اینجا معرفی کردیم اما مدل‌های دیگری نیز همچنان باقی مانده‌اند. این مقاله حتما در آینده بروزرسانی خواهد شد. در صورتی که در خصوص مدل کسب و کار سوالی داشتید، آن را از طریق قسمت نظرات ارسال کنید. ما حتما به سوال شما پاسخ خواهیم داد.

بررسی ساختار منابع انسانی و فرهنگ سازمانی دیجی‌کالا

به نقل از تکراسا؛ یکی از بخش‌های اصلی هر سازمان، منابع انسانی آن است. نحوه مدیریت، استخدام و ارزیابی کارکنان از اهمیت بالایی برخوردار است. هرچه سازمان بزرگتر می‌شود، ساختار منابع ساختار کسب و کار پلتفرمی انسانی هم بزرگتر و پیچیده‌تر خواهد شد. بیش از ۱۴ سال از تأسیس دیجی‌کالا می‌گذرد و این شرکت از ابتدا تاکنون، رشد قابل توجهی داشته و به بزرگترین خرده‌فروشی آنلاین ایران تبدیل شده است.

پیرو انتشار گزارش عملکرد سالانه دیجی‌کالا در سال ۱۳۹۸ این مجموعه گزارش دیگری را تحت عنوان «سرمایه انسانی دیجی‌کالا» منتشر کرده که در آن به ویژگی‌ها و آمار تیم منابع انسانی دیجی‌کالا، استراتژی‌ها و داستان موفقیت افراد پرداخته است. در این مقاله قصد داریم تا با توجه به این گزارش، ساختار منابع انسانی دیجی‌کالا را تحلیل و بررسی کنیم.

ساختار مجموعه دیجی‌کالا

این گروه از چهار مجموعه دیجی‌کالا (خرده‌فروشی آنلاین)، دیجی‌پی، فیدیبو و دیجی‌نکست تشکیل شده است. دیجی‌پی بازوی مالی (Fintech) دیجی‌کالاست که مواردی مانند خدمات پرداخت، خرید اقساطی، خرید شارژ و… را شامل می‌شود. فیدیبو یک مجموعه برای خدمات کتاب‌خوانی الکترونیک و خرید کتاب است. دیجی‌نکست هم بازوی نوآوری دیجی‌کالاست که وظایفی مانند حمایت، سرمایه‌گذاری روی افراد بااستعداد و استارتاپ‌های با پتانسیل را دارد. توزیع تعداد نیروهای انسانی در این چهار مجموعه به شکل زیر است؛

همان‌طور که مشاهده می‌شود، مجموع دیجی‌پی، فیدیبو و دیجی‌نکست، حدود ۳٪ از نیروهای دیجی‌کالا را تشکیل می‌دهند. این یعنی هنوز این مجموعه‌ها نتوانسته‌اند به اندازه خرده‌فروشی آنلاین دیجی‌کالا رشد کنند. البته باید توجه کرد که این مجموعه‌ها به تازگی تأسیس شده‌اند و همچنین ماهیت کسب‌وکار خرده‌فروشی، نیازمند تعداد زیادی نیروی عملیاتی (به‌خصوص انبارداری و پخش و توزیع) است.

ساختار کارکنان

کارکنان دیجی‌کالا در سه بخش اصلی فعالیت می‌کنند؛

• تکنولوژی (Tech)
• عملیات (OPS)
• غیرعملیات (Non OPS)

بخش تکنولوژی شامل تیم‌های برنامه‌نویسی، طراحی نرم‌افزار، پشتیبانی فنی و موارد مربوط به فناوری اطلاعات است. بخش عملیات شامل نیروهای محتوا، انبار، امور مشتریان و پخش و توزیع است و بخش غیرعملیات هم مجموعه نیروهای بازاریابی، مالی، حقوقی، مدیریت منابع انسانی، توسعه کسب‌وکار، تجربه مشتریان و ریسک را در بر دارد. در بین نیروهای فوق، بخش عملیات با ۷۷٪ بیشترین سهم را از تعداد کل نیروهای انسانی این مجموعه دارد.

ساختار تیم منابع انسانی

تیم منابع انسانی، وظیفه جذب، مدیریت و ارزیابی کارکنان یک سازمان را دارد که ساختار این تیم در دیجی‌کالا به شکل زیر است؛

پاداش (Total Rewards)

این قسمت شامل تعیین حقوق کارکنان و پاداش و مزایا (C&B) است. این پاداش می‌تواند شامل کارت هدیه، تخفیف در استفاده از خدمات رفاهی مختلف، بیمه، سهام تشویقی کارکنان و… باشد. همچنین مدیرهای اجرایی بخش عملیات (Admin Ops) و غیرعملیات (Admin Non-Ops) هم در همین قسمت قرار می‌گیرند که وظیفه این مدیران، اطمینان از انجام کارهای عملیاتی و غیرعملیاتی روزانه به شکل صحیح است.

جذب و استعدادیابی (Talent Acquisition)

این قسمت شامل «جذب افراد بااستعداد» و «برند کارفرمایی» است. تمامی کارهای مربوط به شناسایی افراد پرپتانسیل، فرایند جذب آن‌ها و طرز نگاه افراد خارج از مجموعه به دیجی‌کالا به‌عنوان یک کارفرما، مربوط به همین قسمت می‌شود.

سرمایه انسانی (Human Capital)

وظیفه این قسمت، کمک به تعیین استراتژی‌های منابع انسانی در جهت رسیدن به اهداف سازمان است. در همین راستا با رشد سازمان و اضافه شدن افراد بیشتر، استراتژی‌های فعلی را ارزیابی می‌کنند و راهکارهای جدید برای حرکت منابع انسانی به سمت جلو را پیشنهاد می‌دهند.

سازمان‌دهی و توسعه افراد (Organization & People Development)

این قسمت شامل «توسعه رهبری» و «توسعه سازمان» می‌شود. وظیفه این قسمت، آموزش و توسعه مهارت‌های مختلف افراد سازمان است. یکی از مهم‌ترین این مهارت‌ها، توسعه مهارت رهبری تیم است که رهبران تیم‌های مختلف درون سازمان بایستی به آن توجه ویژه‌ای داشته باشند.

عملیات منابع انسانی (HR Operations)

این قسمت شامل سلامت، امنیت و رفاه افراد می‌شود. کلیه خدمات مراقبت از کارمندان، آموزش مهارت‌های ضروری و تأمین تجهیزات لازم برای رفاه هرچه بیشتر کارمندان، از جمله وظایف این قسمت است.

تعداد کارکنان تیم منابع انسانی

با بزرگتر شدن مجموعه دیجی‌کالا، نیاز به مدیریت بهتر منابع انسانی آن هم بیشتر شده است و در همین راستا تعداد کارمندان منابع انسانی هم افزایش یافته است.

طبق نمودار فوق، نرخ رشد مرکب سالانه (CAGR) برای تعداد کل کارکنان بین سال ۱۳۹۴ تا ۱۳۹۹، ۳۶٪ و این نرخ در همین بازه زمانی و برای تعداد کارکنان تیم منابع انسانی، ۳۵٪ بوده است. بنابراین میزان رشد تعداد اعضای تیم منابع انسانی دیجی‌کالا کاملا متناسب با میزان رشد تعداد نیروهای آن بوده است.

گرچه تعداد مشتریان و میزان ارزش خالص فروش (NMV) از سال ۱۳۹۶ تاکنون به ترتیب ۱۴/۵ و ۱۱/۶ برابر شده است؛ اما تعداد کل کارکنان ۱/۷ و تعداد اعضای تیم منابع انسانی ۱/۳ برابر رشد داشته؛ این یعنی بسیاری از فرآیندهای زنجیره ارزش دیجی‌کالا خودکار شده و یا بهره‌وری کارکنان افزایش یافته است. البته متناسب بودن رشد تعداد اعضای تیم منابع انسانی با رشد تعداد کل کارکنان به این معنی است که بهره‌وری این بخش هنوز به اندازه بقیه بخش‌ها نیست که البته خودکار کردن برخی وظایف مهم تیم منابع انسانی کار دشواری است و زمان زیادی لازم دارد.

یکی از کارهای خودکارسازی فرایندها در دیجی‌کالا، ایجاد پلتفرم کدوس بوده که در سال ۱۳۹۹ برای قدردانی کارمندان از یکدیگر راه‌اندازی شده است.

استراتژی منابع انسانی دیجی‌کالا

اگر وظایف منابع انسانی را به سه قسمت جذب، مدیریت عملکرد و توسعه افراد تقسیم کنیم، به طور کلی استراتژی دیجی‌کالا برای قسمت جذب و مدیریت عملکرد، چابک‌سازی از طریق رویکرد داده‌محور و خودکارسازی فرایندها است. برای قسمت توسعه افراد هم رویکرد داده‌محوری استفاده خواهد شد که تمرکز بر توانمندسازی افراد و کل سازمان است.

این تأکید بر داده‌محور بودن در دیجی‌کالا باعث می‌شود تا از جریان اطلاعات به درستی استفاده شده و از انباشت اطلاعات جلوگیری شود. در نهایت تحلیل‌ها تا میزان خوبی قابل اطمینان خواهند بود و دیجی‌کالا را به اهداف خود یعنی افزایش بهره‌وری و خلق ارزش در نیروی انسانی نزدیک‌تر می‌کند.

رویکرد داده‌محور بودن نیاز به ابزارهای هوشمندی دارد که این موضوع می‌تواند برای دیجی‌کالا یک چالش جدید ایجاد کند. تهیه، پیاده‌سازی و مدیریت این ابزار به هزینه، زمان و نیروی متخصص احتیاج دارد.

علاوه بر این، رویکرد داده‌محور بودن باعث می‌شود تا خودکارسازی فرایندها به شکل سریع‌تری اتفاق بیفتد. دیجی‌کالا در طی این سال‌ها توانسته بخش‌های مهمی از فرایندهای منابع انسانی خود را مانند قدردانی از کارمندان (پلتفرم کدوس) و رسیدگی به کارکنان بخش عملیات (پلتفرم مداد) را خودکار کند. همچنین شیوع بیماری کرونا و رواج دورکاری، اهمیت این خودکارسازی‌ها را بیش از پیش مشخص کرده است.

فرهنگ سازمانی دیجی‌کالا

کار تیمی در ایران همواره یک چالش بزرگ برای شرکت‌ها و سازمان‌ها است که باعث شده برنامه‌ریزی جهت بهبود کار تیمی از اهمیت بالایی برخوردار باشد. این موضوع برای مجموعه دیجی‌کالا که بیش از ۶ هزار نیرو و ۴۵۰ عنوان شغلی مختلف دارد اهمیت بیشتری پیدا می‌کند؛ به‌خصوص اگر سازمان مدام در حال رشد و جذب نیرو باشد.

یکی از مؤلفه‌های اصلی کار تیمی، ارزش‌ها و فرهنگی است که در تیم رواج دارد. مطالعه فرهنگ سازمانی و ارزش‌های تیمی در دیجی‌کالا می‌تواند تا حد خوبی ما را از راهکارهای این شرکت برای بهبود کار تیمی در سازمانی بزرگ و تکنولوژی‌محور با توجه به فرهنگ کار در ایران آگاه کند.

ویژگی‌های تیمی

طبق تحقیقات انجام‌شده توسط دیجی‌کالا شامل بررسی بستر دیجی‌کالا، مرور اخبار منتشر شده در زمان‌های متعدد، مطالعات آکادمیک، نظرسنجی و پیمایش داخلی، ۶ ویژگی اصلی تیم‌ها در دیجی‌کالا به شرح زیر هستند؛

تعهد و مسؤولیت‌پذیری

هر یک از اعضای تیم باید باور داشته باشند که مسؤولیت هر یک از آن‌ها به صورت اشتراکی، مسؤولیت تیم را تعیین می‌کند. با تعهد دادن به پذیرفتن مسؤولیت خود در قبال اهداف تیم، هر یک از اعضا مسؤول ابراز نظرات خود درباره‌ی همه جنبه‌های عملکرد تیم هستند و در مقابل حق دارند تا دیدگاه‌هایشان به صورت منصفانه شنیده شود. با چنین اقدامی، اعتماد که اساس مسؤولیت‌پذیری است، ایجاد و گسترش می‌یابد.

نتیجه‌گرایی

در این رویکرد هدف تیم‌ها رسیدن به سریع‌ترین خروجی از طریق تجربه و کارآمدترین روش ممکن است. یک گروه برای رسیدن به نتیجه بهتر باید عملگرا باشد و با انجام اقداماتی که دانش جدیدی را ایجاد می‌کنند، سریع‌تر بیاموزد که چگونه به سطوح بالاتری از عملکرد دست پیدا کند.

رویکرد مشتری‌محوری

رویکرد مشتری‌محوری به طور مستقیم رضایت مشتریان را هدف قرار داده است. در سازمان‌هایی با سرعت رشد بالا مانند دیجی‌کالا، تقریبا تمامی تصمیمات در این زمینه توسط افرادی اتخاذ می‌شود که ارتباط نزدیکی با مشتریان دارند.

انگیزه

دو نوع متفاوت انگیزه درون تیم‌ها وجود دارد؛ انگیزه درونی و بیرونی. انگیزه درونی در افراد از وجود معنا در زندگی هر فرد نشئت می‌گیرد که نمونه‌های آن را می‌توان در رشد فردی، رضایت، کمک به دیگران و… جستجو کرد. در مقابل انگیزه بیرونی بین اعضای تیم آمیخته با دنیای بیرون هر تیم و اعضای آن است که به صورت نمونه‌هایی از جمله شناسایی شدن در تیم، کسب قدرت، اعتبار و… ظاهر می‌شود. شفاف بودن ارزش‌ها و اهداف مشترک منجر به ایجاد تیم‌هایی می‌شود که انگیزه درونی ویژگی بارز آن‌هاست.

رهبری مؤثر و حامی

رهبران مؤثر با توسعه توانایی، مهارت‌ها و با اثبات باور خود و القای اختیار به تیم‌ها، تأثیر مستقیمی در عملکرد تیم‌ها می‌گذارند. این افراد با فراهم آوردن فرصت رهبری برای هر یک از اعضای تیم در زمینه‌ای که اعضا تخصص دارد، خصوصیات رهبری را در دیگران پرورش می‌دهند.

اهداف مشترک

داشتن هدفی شفاف و جذاب می‌تواند به سازمان هویت بدهد. بنابراین شفاف بودن و منطبق بودن افراد با اهداف و ارزش‌ها سبب می‌شود همه بتوانند در انتخاب‌های خود چه در ابعاد خرد و کلان، نقطه اتصال خود به مسیر را حفظ کنند و همه به سوی هدف واحدی حرکت کنند.

جمع‌بندی

در بررسی فرهنگ سازمانی دیجی‌کالا، ویژگی «مشتری‌محوری» زیاد دیده می‌شود که این متناسب با اهداف آن‌هاست. بنابراین شفافیت در اهداف سازمان و بیان آن، می‌تواند باعث شکل‌گیری فرهنگ سازمان در راستای آن شود.

رشد دیجی‌کالا در سال‌های اخیر نشان می‌دهد که گرچه رشد تعداد کارمندان کمتر از میزان رشد سایر شاخص‌هاست؛ اما تقریبا هم اندازه‌ی میزان رشد تعداد اعضای تیم منابع انسانی است. این یعنی لازم است تا استراتژی‌های بخش منابع انسانی متناسب با رشد سازمان تغییر کنند.
از سوی دیگر رویکرد داده‌محور به دیجی‌کالا کمک کرده است تا بتواند فرایندهای منابع انسانی خود را در سه بخش جذب استعدادها، مدیریت و توسعه آن‌ها به سمت خودکار شدن پیش ببرد.

در مقاله بعدی، اقدامات و راهکارهای تیم منابع انسانی دیجی‌کالا طی رشد سریع این مجموعه را بررسی خواهیم کرد.

این مطلب اولین بار در تکراسا منتشر شده و در اتاق خبر دیجی‌کالا بازنشر شده است.

۱۰ قانون مهم پلتفرم های دیجیتال

استارت‌آپ‌ها به عنوان کسب‌وکارهای نوین، چهره اقتصاد و فعالیت‌های تجاری را دگرگون کرده‌اند. تغییراتی که این شرکت‌های نوپا در برخی حوزه‌ها ایجاد کرده‌ اند، منشا تحول در بسیاری از بازارها شده است. برای راه‌اندازی کسب‌کارهای استارت‌آپی، پلتفرم‌های دیجیتال و مدل‌های تجاری بر بستر شبکه‌های مجازی، رعایت ۱۰ قانون خاص ضرورت دارد. این اصول و قوانین بر تغییر نگاه و رویکرد سازمان‌ها تاکید دارند. این ۱۰ اصل در اینجا مورد بررسی قرار گرفته‌اند.

فناوری: از فیزیکی به دیجیتال

اصل اول برای تبدیل شدن به یک سازمان شبکه‌ای، حرکت از فضای فیزیکی به فضای دیجیتال است. دیجیتالی شدن، عامل اصلی حرکت است، عاملی است که در مدل تجاری، فرهنگ و زندگی که می‌شناسیم، تغییر ایجاد می‌کند. بدون دیجیتالی شدن، پیشرفت امکان‌پذیر نیست.

دارایی: از ملموس به غیرملموس

اصل دوم، حرکت از فضای دارایی‌های ملموس به دارایی‌های غیرملموس است. در یک سو، شرکت‌هایی با محصولات فیزیکی، سرمایه فکری اندک و استفاده ناچیز از سرمایه انسانی (خواه درون‌ سازمانی یا برون سازمانی) قرار دارند. اما در سوی دیگر، شرکت‌هایی قرار دارند که به طور کامل به دارایی‌های غیرملموس همچون مالکیت معنوی متکی هستند. این دسته از شرکت‌ها برای اندازه‌گیری دارایی‌های غیرملموس خود معمولا به فناوری دیجیتال متکی هستند.

استراتژی: از مجری به تخصیص ‌دهنده

این اصل سوم است. مجریان بر انجام فعالیت تجاری به صورت کارآمد تمرکز می‌کنند اما به طور موثر از اهرم تخصیص‌ مجدد زمان، استعدادها یا سرمایه برای انطباق استراتژی و مدل تجاری در زمان مناسب استفاده نمی‌کنند. این شرکت‌ها معمولا با هدف رشد تدریجی به انجام فعالیت‌های قبلی خود ادامه می‌دهند. به عنوان مثال، یک شرکت خودرویی که مدیرانش نقش مجری یا عامل را داشته باشند، خودروهای بهتر و بهتری تولید خواهند کرد. اما شرکتی که مدیرانش، تخصیص‌دهنده باشند، احتمالا با تغییر مدل تجاری خود، شرکت را از یک خودروساز به یک تسهیل‌کننده حمل و نقل تبدیل می‌کنند.

رهبری: از فرماندهی به هم‌ آفرینی

تغییر نقش رهبری از فرماندهی به هم‌آفرینی (بهره‌گیری از خلاقیت مشترک)، چهارمین اصل به شمار می‌رود. یک فرمانده، رهبری است که وجود یک سازمان ساختاریافته، پیشوایانه و سلسه مراتبی را ترجیح می‌دهد. او برای ایجاد و انتقال استراتژی به خود متکی است. اما هم‌آفرین کسی است که بیرون از خود به دنبال کسب بینش و آگاهی است و می‌داند چگونه افراد را برای برپایی مشترک یک سازمان، ترغیب و تشویق کند.

مشتریان: از مشتری به مشارکت‌کننده

تغییر نگاه به مشتریان، پنجمین اصل به شمار می‌رود. برخی شرکت‌ها به مشتریان خود بر اساس میزان پولی که دارند، ارزش‌گذاری می‌کنند. تراکنش و وفاداری مشتریان به تراکنش‌های بیشتر در آینده، اهداف اصلی این شرکت‌ها را تشکیل می‌دهد. اما در مقابل، شرکت‌هایی که نگاه خود را از مشتری به مشارکت‌کننده تغییر داده‌اند، شاهد ارزش افزوده بیشتری هستند چون در نهایت مشتریان به تبلیغ‌کننده تبدیل می‌شوند.

درآمدها: از تراکنش به عضویت و اشتراک

اصل ششم عبارت است از تغییر روش ارتباط با مشتریان سازمان از تراکنش و معامله به عضویت و اشتراک گرفتن مشتری. در یک سو شرکت‌هایی قرار دارند که ارتباطشان با مشتری تنها در نقطه فروش است و تا تراکنش و خرید بعدی، خبری از او نمی‌شنوند. این شرکت‌ها با استفاده از ابزار تبلیغات تلاش می‌کنند مشتریان را به خرید بیشتر ترغیب کنند اما استانداردی برای باز کردن باب گفت‌وگو با مشتری ندارند. در نقطه مقابل، مدل‌های تجاری شرکت‌های اشتراک ‌پذیر بر تعاملات مداوم، درآمدزا، آگاهانه و جذب‌کننده مشتریان استوار است.

کارکنان: از کارمند به شریک

اصل هفتم می‌گوید بهتر است دست‌کم بخشی از نیروی انسانی خود را از حالت کارمندی خارج و به شریک تبدیل کنید. در یک سو شرکت‌های سنتی قرار دارند که به کارکنان تمام‌وقت تکیه دارند. این کارکنان به روش‌های مرسوم مدیریت می‌شوند و فعالیت می‌کنند و از خود اختیار چندانی ندارند. در سوی دیگر، شرکت‌هایی هستند که شدیدا به شراکت با نیروی کار مستقل یا کسانی که قادر به ایجاد فرهنگ استقلال در بافت سنتی باشند، تمایل دارند. واقعیت این است که نسل جدید نیروی کار (معروف به نسل هزاره) با ویژگی‌هایی همچون استقلال، حق انتخاب و تاثیرگذاری خو گرفته‌اند.

معیار محاسبه: از داده حسابداری به داده کلان

اصل هشتم به تغییر معیارهای محاسبه و مبانی سنجش از داده‌های حسابداری (که بر موارد عینی تمرکز دارد و عمدتا با تاخیر زمانی زیاد همراه است) به تحلیل داده‌های کلان (Big Data) شامل تحلیل به‌موقع دارایی‌های غیرملموس و خارجی مربوط است. شرکت‌های گروه اول معمولا ارزش املاک، کارخانه و تجهیزات را محاسبه و در دفاتر بزرگ ثبت می‌کنند و هر ماه برای آن گزارشی منتشر می‌کنند. اما شرکت‌های گروه دوم علاوه بر محاسبه دارایی‌های فیزیکی (آن هم به موقع)، دارایی‌های غیرملموس خارجی را نیز رصد می‌کنند و برای بهبود کیفیت و افزایش سرعت تصمیم‌گیری از داده‌های کلان سود می‌برند.

هیأت مدیره: از حاکمیت به نمایندگی

اصل نهم می‌گوید، تیم مدیریتی شرکت از حالت حاکمیتی به نمایندگی و مشارکت تغییر وضعیت دهد. بیان ساده آن، تغییر وضعیت از الیگارشی به دموکراسی است. در مدیریت و حاکمیت سنتی، سازمان در اختیار مدیران، هیأت مدیره و مشاورانی قرار می‌گیرد که عموما همگن و یکدست هستند. این افراد معمولا بیش از ۳۰ سال تجربه کاری درون‌شرکتی دارند اما در عین حال، تجربه اندکی از تحولات بیرونی دارند. هیچیک از آنها تخصصی در زمینه تکنولوژی یا مسائل دیجیتال ندارند. اما در مدیریت جدید به شکل نمایندگی، مدیران و هیأت مدیره و مشاوران نگاه متفاوتی را ارائه می‌کنند و در واقع هر یک شبکه‌ای از ارتباطات را به درون سازمان می‌آورند. این گروه شامل متخصصان و تحلیلگران دیجیتال و حوزه فناوری است.

نگرش: از بسته به باز

دهمین اصل به تغییر الگوهای ذهنی و نگرش سازمان و تیم مدیریتی از «بسته» به «باز» مربوط است. سازمان‌های بسته عموما محافظه ‌کار هستند و اهمیت مشتریان برای آنها تنها به مصرف محصولات خلاصه می‌شود. این گروه از توان بالقوه برای هم‌آفرینی غافل است. اما در سازمان‌هایی که نگرش باز دارند، درباره سمت افراد، روندها، محصولات و صنایع سخت‌گیری و محافظه‌کاری کمتری به چشم می‌خورد. در چنین سیستمی، الگوهای ذهنی و فرهنگ باز و جامعی شکل می‌گیرد که به انعطاف بیشتر سازمان در برابر نیازهای فردی و تغییرات بازار منجر می‌شود. با رعایت این ۱۰ قانون مهم، راه برای به‌روز شدن و توسعه فعالیت شرکت‌های سنتی باز می‌شود. این قوانین برای راه‌اندازی استارت‌آپ‌ها نیز کاربرد دارد و راه را برای توسعه این گروه هموار می‌کند.

عرضه اولیه استارت‌آپی

یکی از راه‌های توسعه کسب‌وکارهای نوین، عرضه سهام آنها در بورس در قالب IPO است. اما تصور عمومی از عرضه اولیه سهام درباره این کسب‌وکارها صدق نمی‌کند. به بیان دیگر، تصور عمومی درباره عرضه اولیه سهام شرکت‌ها، دستیابی به سود معقول و مناسب در یک بازه زمانی کوتاه است. اما این تصور برای کسب‌وکارهای نوپا نادرست است. در سال ۲۰۱۹ بیش از ۸۰ درصد شرکت‌های تکنولوژی‌محور در زمان عرضه اولیه زیان‌ده بودند. در اینجا چند نمونه از استارت‌آپ‌های موفق جهان که در زمان عرضه اولیه سهام سودآور نبودند، معرفی شده‌اند.