چرخه‌ی کسب‌و‌کار

فعال‌سازی

زمان تصویب و اجرای فرآيند کسب و کار است؛ که به منظور تحقق اهداف کسب و کار یک سازمان فعال می شود.

چرخه حیات فرآیند؛ فاز تصویب و فعال سازی

چرخه حیات فرآیند؛ فاز تصویب و فعال سازی

پس از تکمیل مرحله‌ی پیکربندی سیستم می‌توان نمونه فرآيندهای کسب و کار را فعال سازی نمود.

" مرحله‌ی فعال سازی فرآيندها شامل زمان واقعی اجرای فرآيند کسب و کار است ."

نمونه فرآيندهای کسب و کار برای تحقق اهداف کسب و کار یک سازمان به اجرا درمی‌آیند. آغاز اجرای یک نمونه فرآيند کسب و کار معمولاً به دنبال یک رویداد تعریف‌شده اتفاق می‌افتد؛ مانند دریافت یک سفارش به‌وسیله‌ی یک مشتری.

طی مدت فعال سازی فرآيندهای کسب و کار، داده‌های اجرایی ارزشمندی گردآوری می‌شود. این داده‌ها معمولاً در قالب فایل‌های گزارش می‌آیند. این فایل‌ها محتوی مجموعه‌های منظمی از اطلاعات است که از رویدادهای هر فرآيند حکایت می‌کنند. فعالیت آغاز و فعالیت پایان معمولاً در این گزارشات ذکر می‌شوند. این اطلاعات مبنای ارزیابی فرآيندها قرار می‌گیرند که موضوع مرحله‌ی بعد چرخه‌ی حیات فرآيندهای کسب و کار است.

برچسب: چرخه عمر فرآیندهای کسب و کار

تجارب مدیریت فرآیندهای کسب و کار[۱] به صورت مجموعه فعالیت های یکپارچه در یک فراگرد پیوسته با عنوان چرخه عمر فرآیندهای کسب و کار[۲] تعریف شده است. فراگردهای شناسایی شده در حالی که از تنوع بالایی برخوردار می باشند اما بیشتر آن ها دارای مشترکات فراوانی هستند. در تصویر ذیل یکی از مشهورترین فراگردها به نمایش درآمده است.

فراگردهای مدیریت کسب و کار اگر چه اطلاعات مناسبی را در اختیار علاقه­مندان به فرآیند محوری قرار می دهد اما به هیچ عنوان برنامه ای عملیاتی برای مدیریت فرآیندها نبوده و منشا تدوین پروژه های متناظر نمی باشند. مدیران چنین پروژه های در صدد تفکیک مراحل فراگردها به بخش های مرتبط و قابل زمان بندی با خروجی مشخص و قابل ارائه بر آمده اند. حاصل چنین تلاش هایی را می توان در متدولوژی های مدیریت فرآیندهای کسب و کار مشاهده کرد. اگر چه تفکیک این چرخه به مراحل مشخص و جامع الشرایط کاری سخت می باشد اما با مطالعه متدولوژی ها می توان مراحلی را که بیشتر مورد توجه متخصصان بوده است درک و تفسیر نمود. در بیشتر متدولوژی ها مراحلی مانند ایجاد (استقرار) فرآیند، برنامه ریزی فرآیند، کنترل فرآیند، بهبود و بازمهندسی فرآیند که دارای ماهیت متفاوت و زمان بندی مختص به خود می باشد از یکدیگر تفکیک شده است که به صورت خلاصه در ذیل تشریح می گردد.

استقرار فرآیندهای کسب و کار مجموعه ای منسجم و هماهنگ از فعالیت هایی است که به منظور ایجاد فرآیندها در سازمان صورت می پذیرد. کلیه فعالیت­هایی که به صورت مستمر در حال انجام می باشند و خروجی یکسان تولید می نمایند، فرآیند محسوب شده اما تنها زمانی که این فرآیندها مستند شده و بر اساس مدل تدوین شده کلیه عوامل دخیل در آن ایفای نقش نمایند می توانیم ادعا انطباق سازمان با فرآیند را مطرح نمائیم. استقرار یا ایجاد فرآیندها اگر چه دارای ارزش می باشد اما هدف غائی به شمار نمی رود و مدیریت سازمان ها مبتنی بر فرآیند است که ارزشمند بوده و تحولی بنیادین در نتایج به بار می آورد پس فرآیندهای ایجاد شده را مدیریت می نمائیم و سازمان را به مثابه مجموعه ای از فرآیندهای سر به سر[۳] تحت مدیریت قرار می دهیم. فرآیندها ماهیت هایی زنده، پویا و تکامل پذیرند و شناسایی و درک وضعیت موجود آن و همچنین مدیریت کردن آن ها به تعیین اقدامات موثر در جهت بهبود و حرکت به سوی وضع مطلوب حائز اهمیت می باشد. مدیریت فرآیندهای کسب و کار در نگرش سیستمی دارای اجزا تشریح شده (استقرار، مدیریت، بهبود) می باشد که سند حاضر با تمرکز بر استقرار فرآیندهای کسب و کار به رشته تحریر در آمده است. اما درک اجزا کلی این سیستم کلان هماهنگی ما بین تفکر، چارچوب و ابزارهای فرآیندی را ایجاد می نماید. برای تقویت نگرش سیستمی و شناسایی اجزا فرآیند محوری به عنوان اجزا یک سیستم کلان روابط مابین اجزا بایستی تعریف شود.

از چرخه دمینگ[۴] به جهت تفکیک مراحل ایجاد سازمانی فرآیند محور استفاده می نمائیم تا نگرشی کلان در رابطه با مدیریت فرآیندهای کسب و کار ایجاد گردد. به جهت درک بهتر مراحل در شکل ذیل به تصویر کشیده شده است.

• Plan: در مرحله برنامه ریزی هر آنچه را که می خواهیم اجرا کنیم بر اساس شاخص ها استاندارد سازی / هدف گذاری می کنیم. شاخص ها را به جهت حفظ تفکر سیستمی بایستی از لایه استراتژیک سازمان دریافت کنیم. مدیریت استراتژی به عنوان یکی از اجزا مهم مدیریت سازمانی موظف است که بر اساس ماموریت کسب و کار، چشم انداز مناسب و بلند پروازانه در بازه زمانی معیین مشخص نماید و با تجزیه و تحلیل متناسب ساختار شکست اهداف سازمان را به عنوان خروجی مشخص نموده و راه تحقق اهداف را که همانا استراتژی است تعیین و بر اساس آن عملیات های مهم سازمان را مشخص نماید. در مرحله برنامه ریزی با رعایت اصول استراتژیک سازمان و در نظر گیری چشم انداز باید اهداف عملیاتی را تدوین و هدف گذاری بر اساس مقاطع زمانی نمائیم.
• Do: در یک تقسیم بندی کلی می توان عملیات سازمان را به دو دسته فرآیند و پروژه تفکیک نمود. اهداف عملیاتی که در مرحله قبل تدوین شده است بایستی در بستر عملیات محقق گردد. پس بر اساس اهداف مشخص می گردد که چه فرآیندهایی از اهمیت استراتژیک برخوردار بوده و باید چه اهدافی را محقق کنند. پس در این مرحله لازم است فرآیندها را طی روالی سیستماتیک ایجاد نموده و طبق آن کارهای سازمان را اجرا نمائیم. برای اولین بار این مرحله نیازمند صرف زمان زیادی بوده اما در دفعات بعدی به دلیل آنکه فرآیندها جاری شده اند نهایتا بازنگرهای لازم انجام می­شود که مستلزم صرف زمان زیادی نمی باشد.
• Control: نتایج حاصل از اجرا را بر اساس شاخص های برنامه ریزی شده اولیه سنجش و پایش نموده و عملیات های اجرایی (فرآیند / پروژه) را بر این مبنا تفکیک و طبقه بندی می­نمائیم. برنامه ریزی و کنترل دو قلوی بهم چسبیده ای هستند که هماهنگی آن ها با یکدیگر لازمه موفقیت می باشد. در کنترل ها بایستی شاخص ها طبق آنچه در برنامه ریزی ذکر شده است کنترل و پایش گردد.
• Act: اقدامات اصلاحی مورد نظر آقای دمینگ بر مبنای فلسفه ژاپنی کایزن بوده و بهبود مستمر را بهترین راه تحول شناسایی می کند. اگر چه بهبود مستمر راه­کار بسیار مناسبی برای تحول تلقی می گردد اما می­توان روش های تحولی دیگری را نیز به عنوان اقدامات موثر طبقه بندی شده به انجام رساند. در مرحله اقدام فرآیندهای برتر را منتشر نموده، فرآیندهای قابل اصلاح را بهبود می دهیم و فرآیندهای ضعیف را بازمهندسی می­کنیم.

اهداف استقرار فرآیندهای کسب و کار

اهداف استقرار فرآیندهای کسب و کار متعدد و ارزش آفرین بوده که در ذیل به برخی از آن ها اشاره ای کوتاه شده است:

• جاری سازی فرآیندها در سازمان: وضعیت موجود[۵] شناسایی و مستند شده و جریان فرآیند به صورت دقیق و منطبق با روال جاری تهیه می گردد. اسناد فرآیند مبتنی بر انسان و تکنولوژی تهیه شده و پرسنل بر مبنای آن آموزش های لازم اجرایی را می­گذرانند. در چنین وضعیتی فرآیندها هستند که امورات اجرایی سازمان را هدایت می نمایند.
• وحدت رویه در اجرای عملیات های تکرار شونده: الزام افراد مختلف به انجام کارها طبق یک استاندارد تعریف شده کار بسیار دشواری بوده و زمانی که روال کاری و استاندارد نیز دقیق تعریف نشده باشد کاری به غایت پیچیده خواهد بود. پس از استقرار فرآیند، کلیه عوامل بر اساس نقش های تعریف شده در آن و بر اساس مدل فرآیند به ایفا نقش می پردازند. بدیهی تنها در صورت وجود چنین ماهیتی می توان افراد را مجاب به بکارگیری فرآیندها و اجرای عملیات طبق آن نمود. کلیه قواعد تعریف شده در فرآیند پس از آن لازم الاجرا بوده و حاکمیت فرآیند بر سازمان پس از استقرار دست یافتنی خواهد بود.
• ایجاد زیرساخت مدیریت در سازمان: اهداف سازمان را تنها با مدیریت مناسب و متناسب آن می توان محقق نمود. در یک نگرش کلی سازمان ها را می توان بر اساس شاخص های سودآوری، اهداف استراتژیک، وظایف سازمانی یا فرآیندهای کسب و کار مدیریت نمود. سازمان هایی که دارای فرآیندها جاری باشند را می توان از طریق اعمال فرآیند مدیریت (برنامه ریزی، سازماندهی منابع، هم سویی و کنترل) بر زنجیره هایی از فرآیند به سمت اهداف نهایی سوق داد. در این نگرش سازمان ها مجموعه ای بهم پیوسته از فرآیندهای ارزش افزا می باشد و مدیریت خود یکی از فرآیندها محسوب می شود.
• فراهم نمودن بستر استقرار ابزارهای نوین مدیریتی: بیشتر الگوهای مدیریتی اعم از چارچوب ها و ابزارها در سال های اخیر مبتنی بر فرآیند ایجاد شده و توسعه یافته اند. این ابزارها برای بکارگیری نیازمند وجود فرآیندهای جاری در سازمان بوده و از طرفی فرآیند محوری را خود تقویت می­نمایند.
• کاهش تعارضات: در سازمان های دارای فرآیند بر خلاف سازمان های وظیفه ای بهره وری کل (اثربخشی و کارایی) ملاک عمل بوده و مالکیت فرآیند و حتی کل زنچیره واحد می باشد پس فرافکنی در چنین سازمانی به شدت کاهش یافته و بخشی از اتلاف منابع از این طریق کاهش می­یابد.
• انعطاف پذیری و واکنش سریع: سازمان های وظیفه ای با وجود مرز و حائل ما بین واحدهای کارکردی همواره در شناسایی خواسته های مشتری نهایی و تغییر در عملیات متناسب با آن دچار مشکل بوده و به کندی می توانند به تغییرات محیطی پاسخ دهند اما فرآیندهای سازمان بر اساس نیازمندی های مشتریان تشکیل شده و از تغییرات استقبال می نماید. تغییرات و مدیریت آن باعث شده انعطاف لازم در سیستم به وجود آید.
• بستری برای شبیه سازی پیشنهادات خلاقانه: پیشنهادات و راه کارهای ارائه شده در ساختار عمودی جز نگر بوده و اکثرا با بهبود در کارایی جز نمی­توانند ارتقا کارایی کل را تضمین نمایند اما در ساختار فرآیندی این مشکلات به حداقل رسیده و خلاقیت با نگرش جامع به اثربخشی و کارایی کل منجر به افزایش بهره وری نهایی می شود.

[۱] Business Process Management (BPM)

[۲] Business Process Management Life Cycle

[۴] The Deming Circle (Plan – Do – Check – Act)

برای آشنایی بیشتر خوانندگان محترم اسلایدهای ذیل را به جهت دانلود قرار داده ایم.

چرخه فروش چیست؟

امروزه هر کسب و کار و شرکت و سازمانی باید دریافته باشد که بحث فروش یک مقوله کاملا تخصصی و علمی به شمار می‌رود و نمی‌توان با ساده انگاری، آن را به دست هر شخص غیر متخصصی سپرد. فردی باید مسئولیت انجام فرآیند فروش را در هر کسب و کاری بر عهده بگیرد که به طور کامل با مقوله فروش آشنایی داشته باشد و کلیه مباحث مربوط به فروش را به طور کامل مسلط باشد. یکی از این مباحث کلیدی در زمینه فروش مستقیم ، چرخه فروش می‌باشد. بسیاری از افراد به درستی نمی‌دانند، چرخه فروش چیست؟ در این مطلب قصد داریم به این مفهوم کلیدی در زمینه فروش اشاره کنیم و به تعریف و اهمیت و مطالب مرتبط با آن اشاره کنیم.

چرخه فروش چیست؟

به فرآیندی که در هر کسب و کار و شرکتی در هنگام فروش کالا یا خدماتی به مشتری طی می‌شود، چرخه فروش می‌گویند. به عبارتی دیگر مجموعه ای از کارها و مراحل قابل تکرار را که تیم فروش هر کسب و کار برای تبدیل سرنخ به مشتریان انجام می‌دهند، چرخه فروش می‌نامند.

همچنین تعریف چرخه فروش را فرآیند گام به گام انجام معامله از هر نوع معامله ای چه خرده فروشی و چه هر نوع دیگری می‌توان دانست. به عبارت ساده تر گام هایی چون ارائه و نشان دادن نمونه محصول به مشتری و بحث در مورد نگرانی ها و خواسته های مشتری و با اهمیت پاسخ دادن به آن ها چرخه فروش می‌باشد.

اما چرا به آن چرخه فروش می‌گویند؟ بحث مهم اینجاست که پس از طی کلیه مراحل و رساندن کار به مرحله فروش، لازم است که که از مشتری خواسته شود، حال که از خرید از شرکت مورد نظر رضایت دارد، خرید از این شرکت را به دیگران توصیه کرده و محصولات و خدمات شرکت را به دیگران هم توصیه نماید. پس دقیقا با معرفی مشتری جدید این مراحل باید از نو طی شود. به همین سبب است که از کلمه چرخه در این مورد استفاده می‌شود.

مراحل چرخه فروش

می توان گفت که مراحل و گام های چرخه فروش در هر نوع کسب و کاری بنا بر نوع محصولات یا خدمات ارائه شده در آن، می تواند تعیین شود. اما اگر قصد داشته باشیم متداول ترین مراحل چرخه فروش را که برای اکثر کسب و کارها می توان به کار برد بیان کنیم به این گام ها می توانیم اشاره کنیم:

– مشتری یابی :

در این مرحله کارشناسان تیم فروش شرکت باید بتوانند یک دیتابیس از اطلاعات مشتریان بالقوه جمع آوری کنند. همچنین می توانند از اطلاعات مشتریان قبلی نیز استفاده کرد. در حقیقت فرآیند فروش زمانی شروع می شود که کارشناسان توسعه فروش شرکت، فرآیند مشتری یابی را آغاز می کنند. لذا در مرحله بعد ، کارشناسان فروش به پروفایل های مشتری ایده آل خود نگاه می کنند، مشتریان بالقوه مورد نظر خود را شناسایی می کنند و تصمیم می‌گیرند که چگونه به این افراد نزدیک شوند و با آنان ارتباط برقرار کنند.

– تماس اولیه :

در این گام با سرنخ از روش هایی چون ایمیل، تماس تلفنی، ملاقات حضوری و غیره تماس گرفته می شود که در این مرحله داشتن یک دیتابیس خوب از اطلاعات تماس مشتریان بالقوه بسیار کلیدی است. امروزه روش های جدیدی چون تماس از طریق شبکه های اجتماعی نیز به کار گرفته می شود که تکنیک های خاص خود را برای اثر بخش کردن تماس دارد.

در واقع همان طور که برای تماس تلفنی تکنیک های خاصی وجود دارد برای اینکه از طریق تماس از طریق فضای مجازی نیز بتوان نتیجه گرفت، می بایست افراد با فنون این کار به خوبی آشنایی داشته باشند. به عنوان مثال بسیار مهم است که در نظر گرفته شود در هر یک از شبکه های اجتماعی چه نوعی از تماس ها و بازاریابی ها روی مخاطبان تاثیر بیشتری دارد. حتی ساعت گذاشتن پست و تماس با مخاطبان در هر یک از شبکه های اجتماعی نیز باید متفاوت در نظر گرفته شود.

– تایید صلاحیت :

پس از بررسی ها در این مرحله باید تعیین شود که کدام سرنخ ها، مشتریان با پتانسیلی هستند و امکان خرید دارند.

– بررسی و ارزیابی سرنخ ها

بسیار مهم است که در این گام از مهارت مذاکره به خواسته ها و مشکلات و نگرانی های مشتری بالقوه پرداخته شود تا وی دقیقا توجه را حس کرده و دریابد که در صورت خرید از کالاها یا خدمات کسب و کار یا شرکت مورد نظر، مساله و نگرانی وی رفع شده و نیاز وی نیز به خوبی رفع می گردد.

– ارائه پیشنهادات

در این گام به سرنخ های تایید صلاحیت شده ارائه مناسبی به صورت نمونه کار یا دمو یا پیشنهاد مکتوب ارائه داد.

– پاسخ به سوالات مشتری

وقتی پیشنهادات تیم فروش به مشتری ارائه شد، در حقیقت ممکن است وی سوالاتی بپرسد تا برای خرید اطمینان را دریافت کند. تیم فروش شرکت حالا باید به خوبی با احترام به سوالات و نیازهای وی، توضیحات کامل را به وی ارائه دهد. به عنوان مثال اگر در مورد بالا بودن قیمت بحثی را مطرح کند، تیم فروش باید با محاسبات دقیق ریاضی به وی نشان دهند که این قیمت چقدر مناسب است و در نهایت با صرفه جویی هایی که در زمینه مخارج جانبی برای وی خواهد داشت به وی منفعت خواهد رساند. آموزش نیروی کار و پرسنلی که باید در این زمینه پاسخگوی سوالات مشتریان باشند باید با دقت انجام شود.

– انجام معامله

در صورت موفقیت آمیز بودن مراحل قبلی، در این مرحله بین خریدار و فروشنده توافق فروش صورت گرفته و قرارداد امضا می گردد. در این مرحله باید مدارک کافی و اطلاعات کامل موجود باشد. نهایی سازی فروش هم می تواند آسانترین و هم دشوارترین مرحله چرخه فروش باشد. میزان دشواری آن کاملا به این بستگی دارد که مراحل قبلی کار خود را چگونه انجام داده باشید. هر مرحله از این چرخه می تواند از نظر مشتری یک قدم به جلو یا به عقب به حساب بیاید.

بنابراین، اگر حس تفاهم ایجاد کرده باشید و با احترام با مشتری برخورد کرده باشید، نهایی سازی می تواند به سادگی با گفتن لطفا اینجا را امضا کنید که محصول تا آخر هفته خدمتتان ارسال شود، انجام شود. از طرف دیگر، اگر مشتری را قانع نکرده باشید، نهایی سازی آخرین فرصت شما برای تبدیل وی به یک مشتری بالفعل است. در چنین شرایطی استفاده از یک تکنیک نهایی سازی می تواند فروش را نجات بدهد.

منظور از نهایی سازی یا Closeing چیست؟ به نتیجه یک مذاکره که منجر به فروش محصول و خدمات شود کلوزینگ می گویند.

– درخواست از مشتری برای معرفی کردن به دیگران

این مرحله بدین معناست که تیم فروش از مشتری خود که از شما خرید کرده و راضی هم هست می خواهند که استفاده و خرید از خدمات یا کالاهای این شرکت را به دیگران نیز پیشنهاد کنند. در حقیقت بازاریابی دهان به دهان چیزی است که از مشتری خواسته می‌شود.

این نوع بازاریابی بسیار برای کسب و کارها مفید است. زیرا کسی استفاده از کالا یا خدمات کسب و کار را به دیگران پیشنهاد می‌کند که خود ذی نفع نیست و فقط تجربه خوب خود از خرید از کسب و کار و شرکت مورد نظر را با دیگران در میان می‌گذارد و این موضوع معمولا برای بسیاری افراد می‌تواند دلیل خوب و قابل قبولی برای خرید از یک شرکت باشد. در این زمان ارائه بروشورها و کارت ویزیت‌ها نیز می‌توانند کاربردی باشند. زیرا خریدا می‌تواند برای معرفی شرکت به دیگران از آنها استفاده نماید.

دلایل اهمیت چرخه فروش

با تعریف درست مراحل یک چرخه فروش، به شکل قابل ملاحظه ای کار اعضای تیم فروش راحت تر می‌شود. یک چرخه فروش که به درستی تعریف شده باعث می‌شود آموزش کارشناسان فروش آسانتر شود. به این ترتیب قادر خواهید بود کارشناسان فروش را به یک نقشه راه ساختار بندی شده مجهز کنید که به آنها امکان می دهد تا خود را با فرآیند فروش شما کاملا تطبیق دهند.

دلیل دیگر اهمیت چرخه فروش این است که با شناخت بهتر چرخه فروش محصول یا خدمات یک کسب و کار می‌توان تیم فروش را به شکلی هدفمند دارای ساختار کرده و آموزش اعضای تیم فروش را نیز بر این اساس تنظیم نمود. مدیران به ویژه مدیران فروش به طور معمول پس از تجزیه و تحلیل چرخه فروش و پی بردن به مشکلاتی که در مسیر پیگیری چرخه‌ی کسب‌و‌کار مشتریان وجود دارد، دوباره نقش‎ها را در تیم فروش خود باز تعریف می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند که روند پیگیری فروش مشتریان بدون هیچ مشکلی انجام می‌گیرد. بدین منظور باید به طور منظم فرآیند و چرخه فروش زیر ذره بین باشد و کاستی‌های آن مورد بررسی قرار گیرد تا بتوان آنان را اصلاح نمود.

پرسش و پاسخ :

• منظور از چرخه فروش گام به گام چیست؟

به مجموعه عملکردهای هر فروشنده در فروش کالا و خدمات با استفاده از پیدا کردن مشتری، برقرار تماس، تبدیل آن به علاقه مند، آماده سازی مشتری، ارایه پیشنهاد، رفع شک و اطمینان و بستن معامله چرخه گام به گام فروش می گویند.

به مجموعه ای از رویدادها یا مراحلی که یک مجموعه فروش قصد دارد محصولات و خدمات مجموعه ای دیگر را ( همکاری در فروش ) به فروش برساند فرآیند فروش B2B می گویند.

چرخه فروش یک فرایند حلقه ای بی نهایت بین مشتری بالقوه و بخش فروش است. چرا که هدف فروش فقط یک محصول نبوده و خدماتی مانند محصولات دیگر، پشتیبانی و بازاریابی از دیگر مراحل چرخه فروش است.

چرخه عمر

کارکردها و ویژگی های تفکر استراتژیک در این مقاله به بررسی کارکردها و ویژگی های تفکر استراتژیک می پردازیم؛ تفکر استراتژیک، سازمان را به سمت هدف گیری و هدف گرایی سوق می ­دهد. تفکر استراتژیک، پرسش های ناگفته و پاسخ های نایافته را خلق و طرح می­ کند. تفکر استراتژیک، […]

دوره عمر سازمان | Corporate Life Cycle model

دوره عمر سازمان | Corporate Life Cycle model دوره عمر سازمان | سازمان ها نیز مانند موجودات زنده دارای منحنی (دوره های عمر) یا سیکل حیات هستند. از یک طرف در هر مرحله از مراحل عمر سازمان با مشکلات خاص آن دوره مواجه می­ شوند و از طرف دیگر در […]

چرخه عمر محصول

چرخه عمر محصول هر چیزی در این دنیا طول عمر دارد، به وجود می‌آید، رشد می‌کند، بالغ می شود و سپس وارد دوره افول می شود. محصولات نیز از این قاعده مستثنا نیستند. بنابراین دارای دوره عمری هستند که به آن چرخه عمر محصول یا Product life Cycle (PLC) گفته […]

دسته بندی‌ مقالات سایت

(۸۴) (۱۰) (۵) (۸) (۱۴) (۲۸) (۱) (۱۵) (۲) (۵۰) (۱۲۴) (۷۳) (۵۵) (۴۴) (۱۲) (۴) (۵) (۷) (۳) (۴۴) (۹۶)

آخرین مقالات وبسایت

• رهیافت سیستمی در مدیریت سپتامبر 10, 2022
• مکتب نئوکلاسیک مدیریت قسمت دوم سپتامبر 10, 2022
• شناسایی و معرفی ۵۰ فرصت کسب و کار در صنعت آموزش کسب و کار آگوست 27, 2022
• مکتب نئوکلاسیک مدیریت قسمت اول آگوست 6, 2022
• مدل نیروهای پنجگانه پورتر برای تحلیل رقابت در صنعت آموزش کسب و کار ایران جولای 23, 2022
• عوامل اثرگذار بر سرعت پذیرش محصول جدید در بازار جولای 9, 2022

محتوای آموزشی انحصاری در عضویت ویژه کارآفرینی کوانتومی

رادیو کارآفرینی | آموزش ها و گفتگوها با کارآفرینان و متخصصان کسب و کار | علی خادم الرضا مدرس و مشاور کارآفرینی و توسعه کسب و کار DBA کارآفرینی دانشگاه تهران

اکوسیستم کسب و کار چیست؟

فعالیت در اکوسیستم کسب‌وکار به سازمان‌ها برای بقا در محیط کسب‌وکار به سرعت در حال تغییر کمک کرده است. اکوسیستم کسب‌وکار شامل شبکه‌ای از سازمان‌های متصل به یکدیگر است که در راستای بقا یا رشد کسب‌وکار به صورت پویا با یکدیگر رقابت و همکاری می‌کنند.

مطابق تعریف وب‌سایت اینوِستوپدیا، اکوسیستم کسب‌وکار، شبکه‌ای از سازمان‌ها شامل تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان، مشتریان، رقبا و کارگزاران دولتی می‌باشد که در زمینه ارائه محصولات یا خدمات مشخص از طریق رقابت و یا همکاری با یکدیگر مشارکت می‌کنند. هر موجودیت در اکوسیستم بر دیگر اجزا تأثیر می‌گذارد و تحت تأثیر آنها قرار می‌گیرد؛ به این ترتیب، ارتباطاتی در اکوسیستم ایجاد می‌گردد که به صورت پیوسته تکامل می‌یابند و موجودیت‌ها جهت بقا در آن باید منعطف و سازگار باشند.

سازمان‌ها برای بقا در اکوسیستم‌های کسب‌وکار و تطبیق خود با آن، با یکدیگر رقابت می‌کنند. بقای اکوسیستم به این معنی است که مشارکت‌کنندگان، الگوهای رفتاری خود را به گونه‌ای توسعه داده‌اند که جریانی از ایده‌ها، استعدادها و سرمایه از طریق اکوسیستم ایجاد شود. فعالیت در اکوسیستم، مکانیزم‌هایی را برای بهره‌گیری از فناوری و کسب مزیت رقابتی جهت رقابت مؤثر با دیگر سازمان‌ها فراهم می‌کند. کسب‌وکارهای نوآور نمی‌توانند در خلاء، رشد و توسعه پیدا کنند، آنها باید انواع منابع شامل سرمایه، شرکا، تأمین‌کنندگان و مشتریان را برای ایجاد شبکه‌ای همکارانه ایجاد نمایند که این امر با فعالیت در اکوسیستم تحقق می‌یابد. اهداف اکوسیستم کسب‌وکار شامل موارد زیر می‌باشد:

• ایجاد همکاری‌های جدید برای پاسخ به چالش‌های در حال افزایش محیطی و اجتماعی
• پرورش خلاقیت و نوآوری برای کاهش هزینه تولید و یا دستیابی به مشتریان بیش‌تر
• سرعت بخشیدن به فرآیند یادگیری برای همکاری به صورت مؤثر و تسهیم دانش، دیدگاه‌ها و مهارت‌ها
• ایجاد راه‌های جدید برای پاسخ به نیازها و تمایلات افراد

اکوسیستم‌ها موانع قدرتمندی برای ورود رقبای جدید ایجاد می‌کنند. سازمان‌های تازه‌وارد به اکوسیستم برای ارائه محصولات بهتر باید با کسب‌وکارهای حاضر و تأمین‌کنندگان شبکه اکوسیستم رقابت کنند. اکوسیستم‌های پویای کسب‌وکار، محیطی را ایجاد می‌کنند که رقبای موجود در اکوسیستم حتی برای مدتی محدود با یکدیگر شریک شوند. سازمان‌هایی که در راستای درک ریسک اکوسیستم‌های کسب‌وکار اقدام نمی‌کنند و فقط نقش مشارکت‌کننده دارند، رقبا و شرکا را چرخه‌ی کسب‌و‌کار قادر می‌سازند تا نقش رهبری اکوسیستم را بر عهده گیرند و قوانین لازم را برای مشارکت فعالانه در اکوسیستم تعریف ‌کنند. مدیران ارشد و رهبران فناوری اطلاعات باید طرز تفکر و رویکرد خود را برای تمرکز بر استراتژی و انجام فعالیت‌های سازمان درون اکوسیستم کسب‌وکار با توجه به چشم‌انداز بیرونی تغییر و گسترش دهند.

پلتفرم نوع قدرتمندی از اکوسیستم کسب‌وکار است که به طور معمول توسط یک کسب‌وکار یا موجودیت ایجاد شده است اما از قابلیت جذب تعداد زیاد مشارکت‌کنندگان فعال برخوردار است. بر اساس پژوهش دیلویت، اکوسیستم‌ها طیفی از شکل، اندازه و تنوع را در بر می‌گیرند و دارای سه ویژگی اصلی زیر می‌باشند:

۱- اکوسیستم‌ها مشارکت‌کنندگان از طیف‌های مختلف سازمان‌ها (کوچک و بزرگ) و همچنین افراد را ترغیب و توانمند می‌سازند که در کنار یکدیگر، بازارها را فراتر از ظرفیت یک سازمان، شکل دهند.

۲- مشارکت‌کنندگان در اکوسیستم از طرق پیچیده‌ای با به‌کارگیری فناوری‌ها بایکدیگر تعامل می‌کنند. با توجه به تکامل روزافزون این فناوری‌ها، پویایی و پتانسیل اساسی برای توسعه اکوسیستم‌ها در سال‌های آینده وجود دارد.

۳- مشارکت‌کنندگان در اکوسیستم به وسیله علایق، اهداف و ارزش‌های مشترک با یکدیگر پیوندی دارند که به آنها جهت توسعه و حفظ اکوسیستم به عنوان یک موجودیت مشترک که همگی از آن منتفع می‌شوند انگیزه می‌دهد و این مورد موجب افزایش طول عمر و ماندگاری اکوسیستم‌ها می‌شود.

از دیدگاه گارتنر در گزارش سال ۲۰۱۷، مدیران ارشد فناوری اطلاعات و رهبران تحول دیجیتال برای اتخاذ تصمیم‌های استراتژیک درباره چگونگی مشارکت و زمان تغییر اقدامات برای فعالیت در اکوسیستم کسب‌وکار، باید هشت بُعد زیر را در نظر گیرند:

۱- استراتژی اکوسیستم

هر سازمان در چندین اکوسیستم مختلف کسب‌وکار فعالیت دارد. این اکوسیستم‌ها، شبکه‌ای پویا از موجودیت‌های در حال تعامل با یکدیگر هستند که ارزش پایداری برای مشارکت‌کنندگان ایجاد می‌کنند. چالش پیش روی سازمان‌ها، تصمیم‌گیری در ارتباط با چگونگی ادامه بقا در اکوسیستم است.

۲- درجه پذیرا بودن سازمان در اکوسیستم

درجه پذیرا بودن سازمان نسبت به میزان مشارکت با دیگر سازمان‌ها در اکوسیستم به وسیله استراتژی‌ها، اهداف و علایق مشترک میان آنها ایجاد چرخه‌ی کسب‌و‌کار و هدایت می‌شود. اکوسیستم می‌تواند عمومی، خصوصی و یا ترکیبی از این دو باشد. تعداد زیادی از سازمان‌ها در اکوسیستم‌هایی که ترکیبی از اکوسیستم عمومی و خصوصی هستند، مشارکت می‌کنند.

۳- مشارکت فعالانه مشارکت‌کنندگان گوناگون

مدیران ارشد باید درک درستی از تنوع موجود در اکوسیستم و نقش‌هایی که افراد، کسب‌وکارها و اشیا در اکوسیستم دارند و با توجه به موقعیت، تغییر و تکامل پیدا می‌کنند، داشته باشند.

۴- انواع ارتباطات

با اتصال هفت میلیارد فرد و بیش از سی میلیارد دستگاه به اینترنت تا سال ۲۰۲۰، اتصال و ارتباط میان آنها به چالشی برای اکوسیستم‌ها تبدیل خواهد شد. بهره‌گیری از پلتفرم‌های دیجیتال که در آن، مشارکت‌کنندگان با اهداف مختلف و بر اساس تعهداتی به یکدیگر متصل می‌شوند، شیوه اصلی ارتباط در اکوسیستم‌ها می‌باشد. پلتفرم، تأمین کننده یکپارچگی مرکزی، اپلیکیشن‌ها و خدمات مدیریتی برای مشارکت‌کنندگان است.

۵- شکل تبادل ارزش

علاوه بر تبادل ارزش بر مبنای پولی، اکوسیستم‌ها به صورت پویا از اطلاعات، اعتبار، خدمات و دیگر شکل‌های ارزش غیرمالی استفاده می‌کنند.

گسترش اکوسیستم‌ها می‌تواند به ایجاد شراکت‌های غیرمنتظره برای سازمان‌ها منجر شود. شرکای سازمان می‌توانند شامل سازمان‌هایی در صنعت اصلی، صنایع نزدیک یا صنایع دور از صنعت کسب‌وکار سازمان باشند.

۷- پیچیدگی اکوسیستم‌های چندگانه

سازمان‌های بزرگ بیش‌تر احتمال دارد که در اکوسیستم‌های چندگانه مشارکت کنند. برای درک چگونگی تعامل این اکوسیستم‌ها باید نقاط مشترک و نقاط متضاد این اکوسیستم‌ها و همچنین محدودیت آنها شناسایی شوند.

موفقیت در بهره‌برداری از پلتفرم دیجیتال کسب‌وکار نیازمند یکپارچگی استراتژیک فناوری‌ها با اطلاعات و فرآیندهای کسب‌وکار می‌باشد.

رشد اکوسیستم‌های کسب‌وکار، عامل کلیدی موفقیت سازمان‌های پیشرو است. این سازمان‌ها باید در این راستا به استراتژی، مدل‌های کسب‌وکار، رهبری، قابلیت‌های کلیدی، خلق ارزش و مدل‌های سازمانی به شکل متفاوتی بیندیشند و آنها را به کار گیرند.

مور در سال ۲۰۰۶، مدلی برای توضیح اکوسیستم کسب‌وکار ارائه داده است. مطابق این مدل، اکوسیستم کسب‌وکار یک تشکل اقتصادی است که بنیان آن بر مجموعه‌ای از سازمان‌هایی که با یکدیگر تعامل دارند قرار می‌گیرد و توسط آنها پشتیبانی می‌گردد. این اکوسیستم، ساختار و رفتار شبکه‌ای از سازمان‌ها که همگی از یک پلتفرم فناوری اصلی استفاده می‌کنند و همچنین شیوه‌هایی که هرکدام از سازمان‌های حاضر در اکوسیستم می‌توانند در آن رشد یابند را توصیف می‌کند. اکوسیستم کسب‌وکار، مشتریان، تولیدکنندگان اصلی، رقبا و دیگر ذینفعان را شامل می‌شود.

جزء کلیدی اکوسیستم کسب‌وکار، سازمان‌هایی هستند که نقش رهبر را دارند و تأثیر عمده‌ای بر فرآیندهای هم‌تکاملی اکوسیستم می‌گذارند. در یک اکوسیستم کسب‌وکار ایده‌آل، سازمان‌های رهبر در همکاری با یکدیگر، چشم‌انداز گسترده‌ای از آینده‌ای که تمایل دارند به وقوع بپیوندد را ترسیم و فرآیند تکامل اعضا و اکوسیستم را به صورت مشارکتی مدیریت می‌کنند. همچنین رهبران در راستای همراستاسازی برنامه‌ها و نقشه راه توسعه محصولات سازمان‌ها، اقدامات آنها در جهت هماهنگ‌سازی برنامه‌های خود در داخل سازمان را هدایت می‌کنند. رهبران در یک اکوسیستم کسب‌وکار ایده‌آل، حکمرانی را به صورت انجمنی و همکارانه شبیه به تشکل‌های دموکراتیک یا نیمه دموکراتیک اعمال می‌کنند.

بر اساس مدل مور، اکوسیستم کسب‌وکار کاملاً خودسازمان‌ده است و گروه‌ها و تشکل‌های حاضر در آن با اراده خود و تا حدی نیز به صورت تصادفی گرد هم می‌آیند. برای تحقق اهداف اکوسیستم، باید میان سازمان‌ها به صورت همزمان، همکاری و رقابت وجود داشته باشد. در مدل مور بر تعامل میان سازمان‌ها در اکوسیستم کسب‌وکار و همچنین تصمیم‌گیری به صورت غیرمتمرکز تأکید شده است. هر اکوسیستم کسب‌وکار بر مبنای قابلیت‌های کلیدی سازمان‌های حاضر در آن و در راستای تولید یک سری محصولات کلیدی شکل می‌گیرد. ماهیت اکوسیستم کسب‌وکار ایجاب می‌کند که شبکه‌های میان سازمان‌های فعال در آن، در سطح مفهومی بالاتری نسبت به دیدگاه تک تک سازمان‌ها مورد تحلیل قرار گیرند.

ابعاد اکوسیستم کسب‌وکار در مدل مور عبارتند از بازیگران، ارتباطات میان بازیگران (شبکه بازیگران)، عملکرد، پویایی و استراتژی‌ها و رفتار بازیگران. در مدل مور، بازیگران اکوسیستم کسب‌وکار شامل مشتریان، بازارها، محصولات، فرآیندها، سازمان‌ها، ذینفعان و دولت/ جامعه می‌باشند. صرفنظر از قدرت انفرادی هرکدام از سازمان‌ها، تمامی بازیگران در یک اکوسیستم کسب‌وکار به یکدیگر متصل هستند و در موفقیت یا شکست شبکه سازمان‌ها به عنوان یک کل سهیم می‌باشند. هرکدام از سازمان‌ها بخشی از خروجی‌های نهایی اکوسیستم را به صورت ماژولار تأمین می‌کنند و می‌توانند خود را مستقل از یکدیگر بهبود بخشند. برای یکپارچه‌سازی سهم هر یک از سازمان‌ها در خروجی‌های اکوسیستم، واسط‌ها و پروتکل‌های مشخصی باید تدوین گردد. دامنه اکوسیستم کسب‌وکار، مجموعه روابط همزیستی یا روابط با جمع مثبت میان بازیگران آن است که در یک پلتفرم فناوری اصلی مشترک با یکدیگر همکاری می‌کنند.

در مدل مور، پویایی یا تکامل اکوسیستم کسب‌وکار بر اساس عملکرد آن تعیین می‌گردد. چهار عامل زیر تعیین کننده عملکرد اکوسیستم کسب‌وکار هستند و چنانچه یکی از این عوامل، موجود نباشد، موفقیت اکوسیستم با چالش مواجه خواهد شد:

• ارزش‌آفرینی
• اندازه بحرانی (حد تعیین کننده تعداد سازمان‌‌های حاضر در اکوسیستم جهت تضمین پایداری فعالیت آن)
• بهبود مستمر در بهره‌وری و بازدهی
• هم‌تکاملی (تکامل سازمان‌ها به صورت مشارکتی از طریق یادگیری جمعی)

بر اساس مدل مور، اکوسیستم کسب‌وکار شامل سه لایه به صورت زیر می‌باشد:

ارائه‌دهندگان محصولات و خدمات اصلی، کانال‌های توزیع، تأمین‌کنندگان مستقیم

۲- لایه توسعه‌یافته

مشتریان مستقیم، مشتریانِ مشتریان (مشتریان غیرمستقیم)، تأمین‌کنندگان محصولات و خدمات مکمل، تأمین‌کنندگانِ تأمین‌کنندگان (تأمین‌کنندگان غیرمستقیم)، سازمان‌های استاندارد

ذینفعان شامل سرمایه‌گذاران، مالکان، اتحادیه‌های تجاری و اتحادیه‌های کارگری، مؤسسه‌های دولتی و دیگر سازمان‌های دولتی قانون‌گذار، سازمان‌های رقیب که دارای ویژگی‌های مشترک در تولیدات و خدمات و همچنین فرآیندهای کسب‌وکار و چیدمان سازمانی مشترک هستند.

چرخه حیات اکوسیستم کسب‌وکار از دیدگاه مور، چهار مرحله را در بر می‌گیرد:

در مرحله تولد، تمرکز بر جذب مشتریان اصلی و حیاتی، تأمین‌کنندگان کلیدی و دستیابی به کانال‌های مهم توزیع است و رویکرد استراتژیک سازمان‌ها به ایجاد اکوسیستم و گسترش آن معطوف می‌باشد. این مورد باعث حصول اطمینان از خلق ارزش و به طور همزمان عدم فعالیت و انجام کسب‌وکار توسط رقبا در داخل اکوسیستم می‌گردد. محافظت از ایده‌های جدید اکوسیستم در مقابل ریسک‌های الگوبرداری توسط رقبا از ضروریات این مرحله است. در این مرحله، ارزش پیشنهادی به مشتریان باید به طور مشخص از وضعیت فعلی برای آنها جذاب‌تر باشد. بنابراین مدیران سازمان‌ها باید نحوه اختصاص، به‌‌اشتراک‌‌گذاری و به‌کارگیری منابع را برای تولید ارزش پیشنهادی جدید، بازطراحی کنند.

پس از تشکیل اکوسیستم جدید که می‌تواند ارزش‌آفرینی متفاوتی برای زنجیره ارزش محصول ایجاد کند، در این مرحله، اکوسیستم گسترش می‌یابد و از طریق افزایش مقیاس تولید و دامنه فعالیت با شرکا جهت افزایش تنوع محصولات و همچنین استانداردسازی بخش‌های کلیدی بازار، به اندازه بحرانی می‌رسد. عرضه انبوه محصولات منجر به تغییر الگوی مصرف مشتریان و حفظ محصولات موجود می‌شود و از اکوسیستم در برابر ریسک تهدید محصولات جایگزین محافظت می‌کند.

در این مرحله، چگونگی رهبری در اکوسیستم، تعیین‌کننده است. مدیران یک یا چند سازمان کلیدی که بیش‌ترین ارزش‌آفرینی در چرخه را داشته‌اند به عنوان رهبران اکوسیستم مطرح می‌گردند و وظیفه حفظ اکوسیستم، تنظیم روابط و قدرت چانه‌زنی میان سازمان‌های اکوسیستم شامل تأمین‌کنندگان، مشتریان، رقبا و قانون‌گذاران و همچنین طرح‌ریزی آینده اکوسیستم را بر عهده خواهند داشت. با توجه به احتمال افزایش تعارضات درون اکوسیستم، رهبران اکوسیستم باید از یک طرف، تأمین‌کنندگان و مشتریان را به همکاری با یکدیگر در راستای بهبود مستمر محصولات ترغیب کنند و از طرف دیگر، قدرت چانه‌زنی خود را نسبت به این شرکا حفظ نمایند. در مرحله رهبری، اکوسیستم به پایداری و سودآوری بالا می‌رسد.

در آخرین مرحله، پیاده‌سازی ایده‌های جدید در اکوسیستم، نقش مهم و محوری پیدا می‌کند چرا که پس از گذشت مدتی از ثبات در یک اکوسیستم کسب‌وکار فعال، ایده‌های جدید برای توسعه اکوسیستم‌های دیگر از جذابیت بیش‌تری برخوردار می‌گردد و پایان چرخه عمر فناوری‌های مورد استفاده توسط کسب‌وکار اصلی اکوسیستم نیز فرا می‌رسد. این دو عامل به همراه تعارضات موجود میان اجزا، جذابیت محصولات جایگزین و ناتوانی برخی از سازمان‌ها در نوسازی سازمان خود منجر به بر هم خوردن تعادل اکوسیستم می‌گردد.

در صورتی که این وضعیت مدیریت نشود، اکوسیستم کسب‌وکار از بین می‌رود. اکوسیستم باید از طریق ایجاد موانعی مانند هزینه‌های تعویض برای مصرف‌کنندگان یا هزینه‌های ورود برای رقبا، تشکیل سایر اکوسیستم‌ها با ایده‌های جدید و مشابه را با تأخیر مواجه سازد. اکوسیستم‌هایی که قابلیت خودنوسازی نداشته باشند با پایان تکامل و در نتیجه مرگ روبه‌رو می‌شوند. اتخاذ استراتژی‌های زیر به خصوص توسط سازمان‌های رهبر اکوسیستم می‌تواند منجر به تجدید حیات و افزایش عمر اکوسیستم گردد: